Pablo Martínez Masip otrzymuje nagrodę „El Abrazote de Manolo”

Nagroda „Abrazote de Manolo”, ustanowiona ku pamięci naszego drogiego kolegi Manolo Doménecha przez hiszpańskie jury Car Of The Year: Xaviera Péreza (El Periódico), Rafaela Guitarta (Highmotor), Félixa Cerezo (El Mundo), Pere Prata (La Vanguardia), Pedra Martína (Vocento) i Juana Ignacia Eguiarę (Autopista). Juan Carlos Payo, odpowiedzialny za mobilność w Atrevii, były członek COTY i inicjator nagrody, pełni funkcję sekretarza generalnego.

Nagroda „Abrazote de Manolo”, która zdobyła już status punktu odniesienia w hiszpańskiej branży motoryzacyjnej, przypomina co roku, że ponad kamienie milowe i wyniki trwa to, co pozostaje w ludziach. To dziedzictwo — to samo, które Manolo Doménech zostawił wśród kolegów, dziennikarzy i profesjonalistów branży — wciąż stanowi serce tego wyróżnienia.

Wszyscy członkowie hiszpańskiego jury COTY postanowili tym razem docenić działalność zawodową Pabla Martíneza Masipa, wiceprezesa ds. produktu i marketingu Kia Europa, za jego znakomitą karierę w sektorze motoryzacyjnym.

Ta nagroda, przyznawana od dwunastu edycji, została już wręczona takim osobistościom, jak Rafa Nadal, Carlos Sainz, José Muñoz, Emilio Herrera, José Vicente de Los Mozos, Luca de Meo, Walter de Silva, Alejandro Mesonero, Fermín Soneira, Agustín Martín, Rafael Prieto i Enrique Lorenzana

Pablo Martínez Masip, wiceprezes Kia Europa, z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży, pracował w firmach takich jak BMW, Mercedes-Benz, Ford i Chrysler, a w Kia spędził 15 lat w działach Product Planning, Pricing i Connected Services dla Europy, aż do awansu na stanowisko Global Vice President of Customer Experience, a następnie wiceprezesa ds. produktu i marketingu w Europie.

Pablo z entuzjazmem opowiada, jak zaczęła się jego przygoda z tym fascynującym sektorem: „Od dwóch lat wiedziałem, że chcę pracować przy samochodach. Miałem to całkowicie jasne. Zawsze rysowałem samochody, bawiłem się samochodami. Studiowałem inżynierię mechaniczną, bo chciałem pracować przy autach, i wyjechałem studiować do Monachium. W tamtym czasie moją ulubioną marką było BMW. Chciałem pracować w BMW. Zdobyłem stypendia, by pracować w BMW. To było moje pierwsze doświadczenie w świecie motoryzacji, a na początku jako inżynier. Nie znałem zbyt dobrze tego, jak działa firma samochodowa, a dzięki moim pierwszym doświadczeniom zacząłem dostrzegać, jakie działy są w firmie i że jest product management, marketing, produkcja, inżynieria. Stopniowo skupiałem się na tym, co lubiłem najbardziej. I choć teraz odpowiadam za więcej rzeczy, czuję się najbardziej związany z planowaniem produktu. To mnie interesuje najbardziej, a doświadczenie zdobyte w inżynierii, produkcji i obszarach technicznych pomaga mi zawodowo zrozumieć, jak pracuje inżynier, jak powstaje samochód, jakie są ograniczenia, a jakie możliwości…”

„To, że tak ważni przedstawiciele branży zauważyli moją drogę zawodową, to coś, czego naprawdę się nie spodziewałem. Jestem niesamowicie wzruszony, że otrzymuję od Was tyle sympatii. Teraz nie chodzi już tylko o ocenę wyników czy osiągnięcie czegoś — to sprawa relacji międzyludzkich. A ta sympatia z Waszej strony jest niemal ważniejsza niż same wyniki biznesowe. To naprawdę porusza moje serce. Widzieć moje nazwisko obok tych gigantów przyprawia mnie o lekki zawrót głowy, bo osoby, które otrzymały tę nagrodę, są naprawdę niezwykłe. Teraz czuję jeszcze większą presję, by iść naprzód, osiągać lepsze wyniki i sprawić, by nasze produkty oraz klienci byli zadowoleni z Kia”, oświadcza Pablo Martínez.

Kia, firma o jasnych fundamentach

„Firma zawsze miała dość jasną strategię. Kiedy przyszedłem piętnaście lat temu, pierwszą strategią firmy była jakość — zapewnienie, by wszystkie produkty wprowadzane przez nas na rynek miały najwyższy poziom jakości. Stworzyliśmy słynne siedmioletnie gwarancje i zdobyliśmy zaufanie klientów. Z tego punktu widzenia kilka lat później zatrudniono pewnych bardzo ważnych ludzi, takich jak Peter Schreyer, którzy sprawili, że design samochodów stał się niesamowity, by klienci kupowali auto nie tylko z racjonalnego powodu, jakim jest jakość, lecz także mieli emocjonalne przywiązanie do produktu. I oczywiście przyniosło to fenomenalne rezultaty, a w kolejnym kroku, poza jakością i designem, zaczęliśmy ulepszać technologię, stawać się liderami we wszystkich kwestiach elektryfikacji i w czymś, do czego doszliśmy wewnętrznie. Zawsze mówiliśmy, że na początku byliśmy w pewnym sensie fast followers. Przestaliśmy więc patrzeć na to, co robią inni, by zacząć mieć własny, unikalny sposób myślenia, odmienny od reszty. Staliśmy się first movers. I wtedy zaczęliśmy myśleć o samochodach dla nich — samochodach, na które nikt wcześniej nie wpadł. Byliśmy pierwszymi, którzy wprowadzili tego typu auta. Taka jest ta progresja: zaczęliśmy od jakości, designu, technologii. Zawsze będziemy na granicy tego, co zrobimy — czegoś nowego, innego, czego nikt jeszcze nie zrobił. Kiedyś świat poruszał się wolniej, a dziś rozwój jest coraz szybszy”.

Nie tylko produkt

„Dziś ważna jest sama część produktowa, z całą elektryfikacją. Produkt to bardzo istotny czynnik, ale także wszystko, co go otacza: sieć ładowania, łatwość obsługi pojazdu przez klienta, usługi wokół produktu, dzięki którym całe doświadczenie jest wyjątkowe”.

„Chińskie marki rozwijają się bardzo szybko, mają największy rynek wewnętrzny na świecie i z punktu widzenia planowania produktu musimy przyglądać się temu, co oni robią dobrze, porównywać to z tym, co robimy my, a jeśli są rzeczy, które robią lepiej, starać się zobaczyć nie to, co robią teraz, lecz to, co dopiero zrobią. W końcu to wyścig z Chińczykami, Europejczykami, Japończykami, z każdą marką”.

Strategia na przyszłość

„Mamy strategiczną wizję tego, gdzie chcemy być w dwa tysiące trzydziestym piątym roku. Uważam, że najważniejsze czynniki to wzrost — z jednej strony dalszy wzrost w Europie, ale także w sposób zrównoważony. W pewnym sensie rośliśmy przez ostatnie piętnaście lat, a plan na kolejne dziesięć lat to dalszy wzrost. Być może nie w tak szybkim tempie jak w ostatnich piętnastu latach, ponieważ osiągnęliśmy udział w rynku, przy którym nie da się rosnąć w takim tempie. Jesteśmy bardzo elastyczni i mamy kierunek, w którym chcielibyśmy zmierzać. Ale jeśli Unia Europejska zdecyduje, że się zmienimy i pójdziemy w innym kierunku, dostosujemy się i zrobimy to szybciej niż ktokolwiek inny, a wprowadzimy produkty odpowiednie dla rynku. Mamy dość szczegółowy plan, jak wszystkie firmy.

Sposób myślenia w Korei jest bardzo pragmatyczny. Nie traci się czasu na rzeczy, na które nie ma się wpływu. Jeśli coś się zmienia, nie zaczyna się narzekać, że zrobili to czy tamto. Jeśli coś się zmienia, ważne jest, by zobaczyć, co my musimy zrobić, by zoptymalizować nasz wynik w oparciu o te zmiany. Nie musimy marnować czasu na narzekanie na to, co powiedzieli lub zrobili, lecz skupić się na tym, co trzeba zrobić. Zobaczmy, jak optymalizujemy nasze procesy, nasz produkt, by uzyskać najlepszy wynik z tego, co mamy.

Moim osobistym zdaniem uważam, że będziemy utrzymywać bardziej konwencjonalne samochody, typu spalinowe, hybrydowe, hybrydy plug-in, znacznie dłużej, niż sądzimy teraz. Istnieje wiele warunków, które sprawiają, że elektryfikacja jest bardziej wykonalna w jednym miejscu niż w drugim”.

Elektryfikacja, ciągłość rozwiązań

„Gdy klienci kupują samochód elektryczny po raz pierwszy, zazwyczaj znacznie bardziej cenią zasięg. Gdy klienci jeżdżą elektrycznymi samochodami po raz drugi, bardziej cenią szybkość ładowania. Dlatego obecnie uważam, że zasięg będzie ważniejszy przez najbliższe pięć lat. Sądzę, że szybkość ładowania stanie się ważniejsza. Wiąże się to także z tym, że sieć szybkich stacji ładowania nie jest jeszcze tak rozbudowana.

Prędkość ładowania, jaką oferują nasze samochody, jest dobra, ale naprawdę ważne jest zdrowie baterii — po stu pięćdziesięciu, stu sześćdziesięciu tysiącach kilometrów mamy najlepszy stan baterii spośród wszystkich marek”.